营销咨询公司—智放营销分享：与国外零售业的相对“佛系”相比，中国零售业从未改变过的风格就是，一窝蜂。

一窝蜂的折腾，好处是多、快、新，这在近两年中国零售业创新变革中体现尤为明显，一定程度上给国内整个消费经济增长提供了活力;但从行业长远、从致力于打造基业长青的企业个体看，这种“一哄而上”的一窝蜂，真正能沉淀出几家具备核心竞争力的企业?

营销咨询公司—智放营销分享：先看一下，近几年被称为中国零售业各细分领域的所谓头部企业都在一窝蜂地做什么。

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抢流量。

这件事，实际只对个别巨头企业有意义。

资本加持下频频出现并快速膨胀式发展起来的生鲜电商、社区生鲜店、网红店等，其目的无一不是为了流量。

盒马鲜生的出现，一度成为阿里系新零售的代名词，几年下来，大家才逐渐认识到，人家要的是流量，也就是从此，零售业似乎进入了流量竞争阶段，一个本来源自电商初期客源积累的概念，却被过多放大到整个零售业。

对于以支付宝、微信支付为核心商业模式的阿里、腾讯来说，流量大小意味着其客户群体数量的多少，做流量就是做销售。一些不差钱的线上线下一体化转型的平台商比如京东、苏宁、物美系等，通过多场景业态的打造，实际也是在拉新吸引流量，为其构建的商业生态闭环源源不断地引入新鲜血液。

上述两种获得流量的方式，都需要不惜资本投入到不断出现在技术支撑基础上的新风口、新业态上，这显然不适合更注重主营业务稳健发展的传统零售企业，因为流量对其来说本质就是目标顾客群体，商品力才是他们更看重的核心竞争力。也就是说，作为区域中小零售企业，少谈、少做、少打流量的主意，多在研究本区域商圈实际、提升商品资源核心竞争力上下功夫。

02

抢风口。

从生鲜餐饮化到生鲜电商、从无人店到前置仓、从线上支付到社交电商，新技术应用不断催生的风口让资本更兴奋，让零售企业更狂躁。尤其是巨头零售企业，宁可错投千个项目、也不错失一个风口。

在这件事上，参与其中的企业总是认为，多一个渠道就会引来新的客单流量入口，是新的增长点，实际这已不是在正常企业经营考虑能否盈利的问题了，而是用资本投资的逻辑来实现业务快速增长，先占有一席之地，在试错中调整。

抢风口导致的直接结果，便是企业经营的趋同性，使得本来利用差异化经营获得成功的企业开始彼此进入对方的“势力范围”。最近比较典型的一个案例就是拼多多与京东之间的对攻，先是拼多多宣布要进军一二线城市市场，市值一度超越京东，随后京东又推出社交电商平台京喜，加码线上社交拼购市场。

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在抢风口的巨头阵营中，也出现了两种截然不同的风格。

一种是以沃尔玛、永辉超市、大润发为代表的纵向深耕派。

在智慧零售语境下，这些企业已经初步完成了线上线下一体化的业务组织重构、布局。通过对这三家企业近一年来的动向观察不难发现，他们在逐渐淡化对新风口的追捧，而是更多回归现有业务架构的主业本质，尤其沃尔玛、永辉超市，都在加大或保持新开门店的快速拓展。

就在不久前的11月11日，永辉超市收到国家发展和改革委员会的《特别审查告知书》，收购中百进程受阻，外延发展的不畅在一定程度上也反映出永辉企业自身还有更为重要的问题需要解决。

在几家传统外资零售巨头接连退出的背景下，沃尔玛遇到的一个困扰则是，如何证明其在接下来的市场中依然握有占据优势的发展活力。就在刚刚过去的11月21日，沃尔玛宣布计划在未来五年新开门店和云仓500家。

另一种则是以苏宁、物美为代表的横向扩张派。

营销咨询公司—智放营销分享：与上述几家巨头相比，苏宁、物美的一大优势就是不仅已在企业内形成了较为完善的商业生态闭环，而且都具备了独立向第三方企业进行赋能的线上平台。不同的是，苏宁在对风口的布局上表现得更为激进，大力度并购、全场景定位都体现出苏宁已经将对标的方向锁定在阿里系。可以说，除了在支付环节落后阿里的支付宝外，苏宁商业生态战略布局的完整性已经非常接近甚至超过了线下基因略逊的阿里系，剩下的就看苏宁“舍命狂奔”的魄力有多大了。

物美系更注重面向区域中小零售企业赋能的联盟平台打造，独立自主的多点平台让物美系赢得线上线下一体化风口争夺中具有转折意义的关键一战，对一家企业来讲，抓住一次风口机遇，其实就已经足够了。在龙商网&超市周刊记者看来，平台型联盟的终极商业模式价值主要可以通过两种途径实现：一是通过大量使用类似支付宝、微信支付等金融支付的端口实现，一是通过以商品供应链资源在联盟的输出来实现。

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玩不起流量、玩不起金融，留给区域中小零售企业的就只有集中玩商品了。

11月18日，首个由全国各地200多家区域中小零售企业参与、32家零售企业投资组建的真正意义上的全国性专注生鲜供应链打造的平台--北京九州兄弟联供应链管理股份有限公司在北京宣布成立。

加上2018年11月，由山东家家悦、广东嘉荣等几家零售企业发起成立的上海SPAR供应链公司，成立伊始就公司化运作的蚂蚁商联等，在近一两年间成立的类似联采组织此起彼伏，也意味着区域中小零售企业的直采、联采正在由松散的联盟向组织性更强的公司化运作方向发展。

这有些类似欧洲SPAR这样的自愿联合组织，其实际上也是一个供应链公司，将自己特色、有优势的商品供应链资源分享给成员企业，而不同的是，目前区域中小零售企业成立的供应链公司尚处在初级探索阶段，都是聚焦部分品类的部分单品，远没有形成系统化开发。

而在此前，一些大的零售巨头也在有意培育成立自己主导的供应链公司，比如脱胎于永辉超市的彩食鲜生鲜供应链公司，不仅供应永辉系统，也成为永辉入股的红旗连锁、中百集团等企业的生鲜供应商。

直采，是中国连锁零售业在近几年发展中的一个具有转折意义的进步，联采，将直采的范围、优势进一步放大，同时，联采也注定要将企业的单方面直采行动向若干家企业一起进行的公司化联合行动方向转变，不可避免地弱化了直采的高效率、而无形中增加了一个任何一家成员企业都很难单独主导和掌控的中间环节。

这就是供应链公司的形成。也就是说，作为直采形式的升级版，供应链公司能否在企业整个供应链采购体系当中，扮演一个恰如其分的角色，将会直接影响到供应链公司作为联采组织公司化运作形式的效率与成败。

这需要每家参与其中的企业，对自身商品供应链资源的具体需求，有一个冷静的认知，真正将其用好而避免趋同性的“一窝蜂”。