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你会怎么挑选洗发精?用飞柔,使秀发更柔顺;或者是海伦仙度丝,强效去屑;要不选择纯天然的可丽柔吧;还有,潘婷深层滋养也不错;有更高要求?那就用专业沙龙级的沙宣吧!其实,最后不管选种哪个品牌,它们都是宝侨公司的产品。
这就是宝侨著名的「多品牌战略」,如果去商学院学习行销管理,这些几乎是必学的内容。但是,2014年,宝侨公司执行长雷富礼(AG Lafley)重掌大局14个月后,正式宣布:在未来2年内,宝侨将砍掉旗下90至100个品牌,接近半数。雷富礼说:宝侨将会变成一个精简、不复杂、更易于管理经营的公司。
逼自己变专注
为什么宝侨会下这么大决心,从多变少、从大变小呢?
是什么决定了企业的边界?根据高斯定理,是交易成本与管理成本的对比。交易成本愈低,愈应该外部化;管理成本愈低,愈应该内部化。行动上网使交易成本及大降低,企业的边界正在不断往内收缩,未来的企业会愈做愈小,而不是愈做愈大。
宝侨的变化,其实就是「通过变小,逼迫自己变得专注」。「小」和「专」,是一对挛生兄弟。我们通过放弃对大部分事情的关注,集中对少部分事情的注意力。通过变小,获得专注。
创业、成熟、转型期,公司该注意...
具体应该怎么做呢?
第一,创业公司要克制招人冲动。
2013年,我从微软离职创业时,趋势科技亚太区前总裁刘家雍对我说过一句话:创业时,你千万要克制自己招人的冲动和扩张的欲望。也许他自己都不知道,这句话对我产生了很大影响。
后来,我在《创新者的解答》(The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth)这本书里,找到了这句话的理论依据:对资源的投入,决定了你要走的道路。创业者一直都走在策略试探的路上,克制大规模招人的冲动,减少一次性资源的投入,小步快跑,可以保证创业期的战略灵活性和对核心能力的专注度。
确实人力不够,怎么办?尽量透过合作来解决。比如,卖衣服的,要不要也办个唯品会?写书的,要不要也做个当当?(唯品会、当当网:皆是中国购物网站)千万不要。交易成本的降低,导致社会分工愈来愈细。试着用交易的方式、合作的心态、分利的胸怀,替代部分管理的手段,来解决资源问题。就像今天的润米咨询,只有3名员工,却有几百位外部合作者。
第二,成熟公司要缩小企业规模。
安捷伦技术公司(Agilent Technologies, NYSE:A)在实验室行业做得非常成功,其2013整年的净收入高达68亿美元。但你知道吗?这家公司原来只是惠普这只「大象」的一个部分,它被惠普「生下来」之后,努力把自己做小,专注于细分领域,反而获得了巨大的成功。
在前面的「帕金森定律」一节中,我们讲过,每个组织有天生的自我膨胀的动力。成熟期的企业应该常给组织「减肥」,甚至把机构切小,让更多人直接面对市场。在市场中,没有公司那一套升职、加薪、辞退等「人造」的管理工具,只有一条:用生奖励强者,用死惩罚弱者。市场从创业者中挑选企业家的方法,就是「翻生死牌」。所以,在高速变化的时代,依靠市场直接帮你挑选优秀的团队吧,而不是依靠自己的眼光。
第三,转型公司要追求策略专注。
宝侨公司用2年时间,砍掉了引以为豪的200多个品牌中的一半,获得策略专注;贾伯斯曾经要求整个苹果公司的产品,只允许放满一桌子;奇异公司为了策略专注,把行业内排名除第1、第2之外的所有子公司全部砍掉;任正非说,华为不在非战略机会点上浪费战略资源。
用团队的「小」,来对应策略的「专」。当然,世界上永远都有大公司存在,但是,今天每家大公司的领导者都应该思考:如何成为大公司里面最瘦的那个?
【KEYPOINT】领导力:小
「小」是「专」的挛生兄弟。在高速变化的网路时代,愈来愈多的企业开始懂得,通过变小,获得专注。具体怎么做?第一,创业公司要克制招人冲动;第二,成熟公司要缩小企业规模;第三,转型公司要追求战略专注。