大家都会有一个感受，刚刚结束的双11是新零售的一次大阅兵。以天猫为主力军的新零售在整个线上线下全域的战绩非常不错，有两个数据专业营销公司智放营销跟大家分享一下：

在整个双11期间，线下门店包括商圈中的天猫理想站，共有2.7亿人次的消费者互动，而且这些互动数据都沉淀在数据平台，可以用于品牌的二次营销。

今年双11，与我们合作品牌的线下门店，单店同比增长超过150%。

这背后有一个新零售的逻辑。消费者除了在家和办公场所的消费之外，很多休闲、购物的场景都发生在购物中心。

我们把这些品牌组织起来，一方面给商圈带来了客流——双11当天跟我们合作的商圈平均客流同比增长20%；

另一方面，因为活动增加了客流在商圈的停留时长，从而给商圈门店带来很多的增量。

C端：重新定义新消费，新体验

在用户端，消费者的感知是什么呢？

第一，超级优惠。

双11当天，很多线下门店给予消费者的回馈和优惠，其实是不低于线上的，如果考虑到服务，线下的优惠力度甚至超过了线上。

这不是商家搞的一次性的让利行为。现在所有的零售门店都意识到一点——当门店被充分数字化赋能后，每一次大促活动就都能高效获客。

这个过程中，不管是成交的还是没有成交的，也不管是在线上成交的还是线下成交的，所有消费者数据都会沉淀在数据银行，成为下一次营销活动的开始。

当所有商家都意识到这个红利之后，他们就愿意拿出前所未有的优惠来回馈消费者，同时完成自己的高效获客。

第二，爆款优享。

今年我们做了一个很大的尝试，叫“一元优享购”。

原来，消费者在大促活动之前到门店购物，是没法享受大促优惠的。而通常消费者进入门店，大多是因为亲子活动、朋友约会，要让他在大促的时候再回到门店以优惠的价格购买几乎不可能。

所以在零售业就可能会形成一种灰色操作，导购先收客户的钱，然后在大促期间代买，这可能会带来很多运营管控上的漏洞。

今年，我们用新零售的方式解决了这个问题。当一个品牌的高等级用户在大促活动前进入门店，可以先花1元钱拿走商品，双11当天再付尾款。为什么呢？因为我们知道这个用户的等级和他的消费状态。

我们开始做试点的时候很担心这样做会给品牌带来损失，于是准备了兜底的止损金。

结果，根据双11当天的数据，在300多家门店做了尝试，接近99%的消费者在双11当天付清了尾款。剩下的消费者在1周以内，把尾款全部付清，整个活动没有一分钱的止损。

这就是数据的力量。用数据的方式筛选出品牌认可的高质量消费者，并且精准触达，就可以达到这样的效果。给值得赋信的人群足够赋信，可以最大程度释放商业活力。

第三，超级导购。

消费者可以随时随地找到他的专属导购，这个原来在电商很普遍，今年我们在线下实现了超级导购。

B端：赋能品牌新商业，新效率

在品牌端，也有3方面的变化。

第一，大量线下消费者资产的沉淀。

过去，消费者资产更多是在线上，今年通过新零售沉淀了大量线下消费者资产，不管是成交客户，还是访客、潜客、忠实老客，每一次互动都有记录，可以用于二次营销。

第二，组织化营销。

我们组织了50万导购进行精准营销，集中运用品牌内容进行去中心化的全域分发，最后吸引消费者回到门店成交。

第三，到店客户，离店运营。

当消费者离店后，品牌能够通过云店对消费者进行云店服务、云店触达，今年双11进行了大规模尝试，效果都非常好。

大数据驱动人、货、场

推进新零售的过程中，我们始终要解决两个核心问题——通过数字化方式重构人货场，从而优化消费者体验；同时，要带给商家效率的提升。

一边是消费者体验的优化，一边是商家效率的提升，衔接两边的就是数字化重构人货场。

我们的愿景是希望未来的消费者体验能够实现以下3方面：随时随地买得到；随心所欲买得对；无忧无虑买得爽。

比如，我们的云店解决了线下门店7×24小时不打烊的问题。

在碎片化的购物场景中，过去消费者的上班时间同线下门店的营业时间是重叠的，如果消费者下班后想给孩子买生日礼物，给太太买结婚礼物，去哪里购买呢？

如果是通过电商购买，可能最快也要第2天才能送达。这样的场景，现在通过天猫新零售的云店就可以解决。

再比如，今天在中国没有一个购物App能告诉消费者某个门店有什么优惠，有什么上新。

我们曾做过统计，一个消费者平均有12张不同品牌的会员卡，但是没有一张卡能让消费者感觉到自己是品牌的VIP会员，因为他们很难完全享受到这些会员卡的权益。

这意味着，在逛街、购买的过程当中，仍有大量痛点没有解决，而这些都是天猫新零售需要解决的问题。

与此同时，我们希望未来的商业运营能够达到3方面的目标：

全域消费者资产运营。

对于消费者运营而言，运营的并不是消费者购买或未购买的状态，而是从消费者接触产品，到形成兴趣，以及每次互动最终购买的全过程，并且每次购买都要进行数字沉淀，每次营销活动都是下一次营销的开始。

差异化商业内容供给。

很多营销活动数字化之后，品牌就能够形成最核心的能力，即高效地为目标消费者提供差异化的商品、服务、体验和权益。

当所有能力都成为品牌标配之后，企业能否在供给侧提供差异化的商业内容就变得非常重要。

全新组织效率。

当所有品牌使用上了钉钉这样的工具之后，整个企业内部的管理效率、运营效率大幅提升。

重新定义门店运营

天猫新零售的产品矩阵非常完整，接下来我们会和阿里体系里的八路大军，与不同消费者触点的购物App结合起来，形成“新零售本地理想生活圈”。这是我们在双11之后将持续探索的部分。

有关如何建立门店的数字化运营能力，这里面有几个关键点，需要持续性地一步步做下来。

第一，重新定义品牌会员。

与天猫合作的品牌多多少少都有自己积累的会员数据，少的有几十万，多的有几千万。

原来的会员数据只是信息记录，比如邮箱地址、手机号，并没有实时结合场景进行触达和互动。为了解决这个问题，我们做了两件事：

1.把触达消费者的所有在线化运营通道建立起来，将消费者数据从一条记录变成可触达、可运营的消费资产。

2. 改变消费者运营方式。过去，会员数据沉淀在品牌总部的数据库，今天我们对会员进行网格化运营。

也就是说，把会员网格化地分配到所在的区域和城市，这样才能结合品牌所在区域和城市的门店，以及它们各自的特点，为消费者提供服务和权益。

很多品牌门店，像良品铺子、乐友，已经逐步把会员进行网格化运营，让消费者感受到不一样的服务，例如，每个品牌在不同城市有不同的上新节奏，不同的营销节奏，不同的活动节奏。

第二，重新定义门店体验。

原来的零售门店是坐商模式，只能“守株待兔”等消费者上门。

今天，线下门店变成了云商，具有7×24小时的服务能力，所有在门店上的新品、爆款、尖货都可以在线化的方式呈现给消费者。

不仅如此，云店呈现的内容还可以和阿里巴巴体系内的基于不同场景的App结合起来。

以星巴克来举例。过去，星巴克在全球打造出除了家和办公室以外的第三生活空间，今天通过天猫智慧门店，把星巴克变成了第四生活空间。

消费者只要打开手机淘宝、饿了么、盒马等App，输入星巴克，就可以看到星巴克的智慧门店，购买了卡券、礼品卡后，可以直接送到消费者指定的地方。

同时，星巴克也开通了到家的服务，原来喝星巴克咖啡只能在第三空间，今天云店可以让消费者在家喝上星巴克咖啡。

这样其实是将原来的到店服务变成了服务到家，提升了消费者的体验。

第三，重新定义门店导购。

传统的导购主要的工作目标就是完成销售，因为他们挣的是提成。

在中国，导购的离职率在30%~150%，这么高的离职率引发一个恶性循环——服务能力没有沉淀，导致服务能力下降。

今天，我们通过数字化，在导购原本的门店销售的身份之上，加上了会员引擎和组织化营销末端，最终导购成为了品牌的生意伙伴。

这个怎么理解呢？导购最大的价值在于他们可以面对面地服务消费者，完成品牌的种草。

在移动互联网出现之前，媒体和交易是分离的，而今天的数字化门店既是交易的地方，又是交互的媒体。

当导购完成服务之后，不管消费者再次到店，还是到云店或者旗舰店成交，都可以给这个导购计算提成。

我认为，这是对生产力的巨大释放。我们把这一模式称为“超级导购模式”。

在与天猫新零售合作的品牌中已经有几百个商家采用这种模式——通过数字化追踪会员在门店和线上的每一笔成交，只要是因为某个导购的服务使得消费者转化成会员，那么这个会员在全域交易都会给与之对应的导购计算提成。

这个模式极大激发了导购的积极性。对导购来说，今天哪怕消费者没有成交，只要他带着满意离开门店的，以后仍可以通过数字化工具竭尽全力服务这名消费者。

这样一来，导购除了在线下服务，在各个场合都会传播品牌的内容，变成了人格化、有温度的媒体，帮助品牌完成对消费者的种草，以及后续在全域的拔草。

对品牌商家而言，除了租金外，最大的投入就是导购的工资。现在导购这项“资产”被最大限度地激活，给品牌带来了极大的效益。

今年双11有50万名导购，通过品牌全域种草、分发，最后回到智慧门店和旗舰店成交，共触达了几千万消费者。即便没有形成转化，导购也成为了品牌最可靠的，最有温度的宣传媒体。

第四，重新定义门店运营。

运用钉钉可以实现自上而下、自下而上的触达。过去，从总部到区域，到门店，层层的督导、传达会损耗很多效率。

现在通过新零售的各种工具，品牌实现了组织在线、沟通在线、协作在线，从而大大提升了组织效率，而组织效率的提升又能进一步回馈消费者。

新零售转型始于工具，成于组织变革

最后讲一下在双11，我们看到的星星之火所形成的燎原之势。

如今，很多品牌在提新零售的时候已经不单是指系统的升级了。

过去一年来，我们在天猫新零售的公开课，淘宝大学的超级公开课上不断宣传新零售，所以在理念升级方面已经不成问题了。

同时，我们和商家合作，持续打造出许多产品，在系统升级上也不是问题了。

今天最重要的两件事：

一是能力升级。如何让零售门店、导购具备数字化运营的能力，这个很重要。

二是组织升级。现在，大部分品牌的组织结构仍是按照渠道划分的，百货、商超、加盟、购物中心，渠道的割裂会很大程度上影响数字化能力的释放。

如今的消费者越来越碎片化，越来越跨渠道，当品牌具备数字化全域运营能力的时候，才能将线上线下割裂的会员结合起来。

我们看到已经有200多个品牌成立了新零售部。新零售部有4个特征：

一是承担线上线下跨渠道业务指标；二是真正做全渠道会员运营；三是本身具备数字化的能力；四是全新组织效率。

我们看到很多品牌成立的新零售部，是直接挂在CEO下面的，它会与电商部、会员中心、市场部、零售部门协同工作。这就像10年前推广电商的时候，很多品牌纷纷成立电商部一样。

我们希望如雨后春笋般成立的新零售部，能够打破渠道的割裂，用数字化工具服务消费者，给消费者带来全新的体验，为品牌带来完全不一样的商业效率和商业收益。

今年双11是新零售最大规模的预演，并且这是一个时代的演习。

今天我们打破渠道割裂，进行全域运营和数字化转型，只是在局部展示出一些成果。

每个阿里的小二，每个与我们合作的商家，我们都“因为相信而看见”，因为我们相信“相信”的力量。