对 于提升管理，许多员工可能会认为，这应该是公司领导者的事情、管理者的事情，但事实上管理提升是关系到每一位员工的事情。管理人员应该去思考管理对我们的 员工意味着什么？对我们企业意味着什么？为什么公司到一定阶段就必须进行规范性的管理？相应地，芒市海华这个公司为什么要提升管理？

一、    从组织的需要说起：组织由岗位和人员构成
 
图1 组织需要的视角

1.    不同的位置意味着：岗位不同，工作内容不同

首 先，任何一个组织，不管它的组织结构图（见图1）画出来是什么样子，无论是大型的公益企业、旅游企业、房地产企业、综合性企业，还是小规模的单体企业，它 的组织结构图都是由岗位和人员构成的。任何一个组织，越大意味着越需要更多的人共同完成一个组织目标。从这点来讲的话，虽然组织是由不同的岗位和人员构 成，但每个人的角色不同，在组织中的位置也不同。不同的位置意味着员工所从事的岗位不同，岗位的工作内容不同。比如公司的各位管理者、各位领导，每两个人 之间的工作都存在差异，因为很可能所承担的岗位不同。

2.    不同的位置意味着：能力、专业要求不同

其次，不同的岗位，意味着对员工的能力和个人要求存在差异，比如从事财务工作和旅行社工作，
工作的职责要求不同，能力、专业基础也不一样。

3.    不同的位置意味着：责任和权限不同

同时，处在不同的层级、不同的位置，所承担的责任和权限也不一样。

4.    不同的位置意味着：上下左右之间的衔接关系不同

最 后，不同的位置，上下左右的衔接关系不同。也就是说，每一位员工在组织当中都不是一个独立的个体，除了自己清楚自己要做什么工作之外，日常工作当中还要与 其他人发生关系。几乎所有复杂一点的工作都要依靠很多岗位共同完成。所以，组织由岗位和人员构成，不同的岗位和人因为工作内容不同、要求不同，上下之间的 衔接关系也不一样。
总体而言，虽然企业的产品不同、所处的行业不一样，但当我们从管理的视角去看不同的企业时，更本质的区别是岗位构成不同，人员的数量和构成方式不同。

二、    从企业的需要说起：管理的意义在于提升所有岗位和人员“单点的能力”以及“组合的效率”

组 织的竞争力取决于所有岗位和人员“单点的能力”和“组合的效率”，即：这张组织地图（见图2）上，每个人的能力得到发挥，达到岗位的工作要求；同时，组合 在一起后协同的效率又能发挥出来，这样的组织才是有竞争力的。但是，人与人的组合不可能天然地实现效率最大化。因为人与人不同，工作内容不同，导致信息不 对称，对工作的理解不一样。如果没有管理手段和激励机制设置来保障的话，任何一群人在一起都不太可能自动地实现效率最大化。但组织的竞争力又需要与大家不 仅把每个人的工作做好，同时组合在一起又是有战斗力的，而不能是一个员工的工作需要别人配合时经常得不到配合，或者配合效率跟不上。

所以，管理要解决的问题，一是实现每个人单点工作能力的提升，二是保障组合在一起的集体效率。

(一)    看“单点能力”，为什么公司发展壮大以后管理就会面临挑战？

1.    不同阶段企业对同样一个岗位的要求会不断提高

通 常企业随着发展阶段的升级而对人的要求会不断提高，这是公司发展过程中的自然现象。比如同样是财务经理的岗位，公司二十人、收入几十万时和公司两百人、收 入几千万时，对能力要求会出现很大差异。再比如人力资源经理，早期因为人员比较少，主要侧重办理劳动手续，当人员规模增加、岗位越来越复杂时，考核、发工 资就会随之变得复杂，从而带动企业对人力资源经理的要求也越来越高。有时公司发展过程中会发现有些人不好用了，或者达不到要求了，但很可能三五年前这些人 员都是公司的骨干。那个时候很大程度上正是因为他们，才成就了公司的今天，而现在随着公司发展对同样这些人提出了更高的要求罢了。因此企业要求员工能力、 尤其是管理人员的能力，随着公司的发展而不断提升，越是快速发展的企业，对能力提升的要求会越迅速。所以一个岗位员工的单点能力，很可能在最初公司发展时 是符合要求的，但满足能力的标准会随着公司发展而不断提高。

2.    人有思维和行为上的惯性，容易产生懈怠

与 此同时，人在思维和行为上存在惯性，往往会自然地认为：以前可以这样做，为什么今天不能这样做？当一个人因为思维和行为的惯性而停留在以前时，自然就容易 与公司发展的要求产生矛盾。有时人也容易产生懈怠，公司没有提出明确要求的情况下，自己意识不到提升的紧迫感，几年当中没有提高，不知不觉就落后了，与此 同时，公司却一直在发展，于是便出现了矛盾。

3.    企业大了需要新的岗位、新的人员需求

公司大了以后需要新的岗位和人员需求。比如，公司只有金矿业务时，岗位构成是金矿工作人员；增加了珠宝小镇业务后，就会出现新的岗位和人员。补充新业务意味着补充新岗位，不断壮大的组织要想保证人员符合要求，公司就会面临很大的挑战，就需要管理做保障。

(二)    看“组合效率”，每个人要达到要求且放到一起时互相配合的效率要提高

1.    各自岗位不同，不能完全换位思考：通常许多岗位的员工都会觉得自己的工作很重要，存在很多难点，相比别人的工作更有难度。而人与人之间如果没有亲身体会 过对方的工作，就很难真正理解对方工作的难处。在岗位分工越来越细的情况下，不可能每个人都经历完所有的岗位，所以换位思考就会变得越来越困难。总的来 说，没有换过位置，很难真正换位思考。

2.    信息不对称 

3.    性格、经历不同

4.    思维和行为习惯不同

5.    非理性与感知的差异：人与人之间总存在感知的差异，某件事有人认为对有人认为错，因为每个人判断事情的逻辑不一。

上 述因素都会对效率的实现产生制约。企业把员工放在岗位上，如果不用机制去引导和约束，不靠管理规则去运转的话，人与人在一起就不能天然地实现有效配合。有 时候不是大家不想配合，而是这些原因导致信息不对称，最后可能大家都很努力，但放在一起就觉得没有配合、甚至相互制约。“组合的效率”看起来很简单，而实 际上，随着公司业务规模和人员规模的放大，岗位的增加和复杂化，把越来越差异化的员工放在一起，要想保持员工之间的有效配合，同时能够保持小公司时的反应 速度，就会非常困难的，不可能自然而然地实现。

(三)    看企业需要

1.    公司需要组织中每一个位置的员工都能够尽力做好工作，达到公司在这个发展阶段的要求

2.    激励员工不断发展，适应公司发展的需要

3.    优胜劣汰地实现员工队伍不断优化

4.    横向部门与岗位员工之间配合更顺畅，不存在工作漏洞和交叉

5.    上下之间汇报关系、责任权限分工更明确合理，信息更通畅

公司越大，上下层级越多，最大风险是上下级之间信息不通畅，领导做决策时不能及时了解一线业务人员所掌握的市场信息，导致决策缺乏依据。另外，上级下达的指令在传达过程中产生障碍，传达不到位。上下不通畅对整个公司的效率会产生影响。

如何实现上述需要？

1.    建立责权利体系，明确岗位职责、任职要求、对应的薪酬福利体系
对新进入公司的员工来说，要知道岗位是做什么的。每个人如果按照自己的理解去做事就会很麻烦，一定要从公司的角度给大家一个定义，不同的岗位应该做什么，岗位之间的关系如何，不然就容易产生模糊和交叉。

2.    奖勤罚懒的考核制度：公平对待员工、优秀员工得到承认
对员工来讲，不患寡而患不均，一旦员工中有人不干活工资却很高，不仅仅是多付了工资的问题，更重要的是损害了公平，对团队的氛围产生负面影响。企业需要一 套奖勤罚懒的考核制度，不断给员工及时正向的反馈——哪些工作没做好、提升空间在哪里。而对于表现优秀的员工，一定要及时地给其公平的对待和认可。没有认 可，会影响员工工作积极性。

3.    培养和激励员工成长的制度：培训、职业晋升通道设置
公司做大之后培训要成为常规性工作，等到发现员工不行的时候再来做培训往往就来不及，因为人的成长是需要时间的。员工听一次课不可能立即转化为日常的行 为，需要消化的时间。当企业发现人员能力跟不上的时候，很可能是因为企业过往把时间和精力主要放在业务上，在管理上没有给与足够的关注，对人员成长没有足 够投入，过了几年遇到问题，实际上就相当于要对过往对管理和人员成长的忽视来补课。如果不补，下个阶段企业的成长就会受到很大影响。所以最好的培养方式是 将员工培训建立为企业的常规机制，这样就不容易出现阶段性补课的窘迫状况。

4.    优胜劣汰机制设置：新人才进入
企业要保证新的人才不断进入，同时也要有淘汰机制。对于一些长期工作结果达不到要求、不努力工作的员工，就要有退出机制。能力不够还不是最重要的问题，如果心态不端正，就会对管理产生更大的挑战。因此企业需要淘汰机制，来保持员工队伍整体的实力和作风。

5.    部门之间、岗位之间工作流程梳理：明确流程节点、时间和结果要求 

6.    上下之间分工与决策流程梳理：权限划分

对于一些重要的工作，需要梳理上下之间的分工与决策流程，公司做大之后最终会通过信息化系统的建设将流程信息化。

以 上问题都需要通过管理来解决，管理规范化是企业不断发展过程中天然的需要。管理规范化保证组织的竞争力，从而支撑企业的可持续性发展。在当前中国的经济环 境下，公司经历一轮或者几轮快速发展并不困难，真正困难的是保持可持续性的发展，可持续性发展就需要组织系统能力做支撑。

三、    从员工的需要说起：员工的利益的价值、与企业之间的共赢，需要通过管理体系来保障和体现     

虽然管理是企业发展到一定阶段的必然需要，但并不意味着管理只是企业的需要和管理者的需要。对员工来讲，存在于一个组织中，这个组织的管理规范化提升也是员工的天然需要，员工的利益和价值与企业之间的共赢，也需要通过管理体系（见图3）来保障和实现。如何理解这个问题？

(一)    员工之间的差异

1.    性格、能力、专业长项、学习经历、工作经验不同：适合做不同的岗位

2.    努力程度、责任心差异：不同员工之间工作成果的差异主要在于努力程度的不同

3.    工作结果绩效表现不同

4.    上进心、成长速度不同

5.    人生阶段和追求不同

(二)    员工需要

1.    了解自己的工作职责和要求
首先要了解自己的工作职责和要求，到公司以后知道岗位需要自己做什么。从新员工的角度出发，最怕的是公司也没有明确要求你做什么，随时需要你去哪里就是哪 里，这样的话，时间一长，自己的专业就就很容易失去了，三五年后员工很难实现专业化的发展。一个有竞争力的组织往往要求每一位员工都有专长，什么都做容易 会造成泛而不精。公司发展大了以后每项工作都需要专业人员来完成，如果什么都做，专业方向不明确，就很难持续符合公司发展的需要。而对于员工个人来讲，也 需要了解自己的工作目标、要求和发展方向，否则会容易慌乱。

2.    完成工作职责的权限，上级支持、其他岗位的配合
在企业里，多数工作、越复杂的工作越不可能一个人完成，总会需要上下左右岗位员工之间的配合。如果没有管理体系的保障，互相之间的配合就会变得随机，效率就很难保障。

3.    能够获得与工作价值相匹配的公平的报酬
如果公司有一套公平动态发展的薪酬机制，能够实现员工基于岗位价值分配，员工就会更有安全感，因为薪酬是和努力程度、工作表现相关的。如果没有成型的薪酬体系，员工尤其是优秀员工就容易没有安全感，因为他不知道他的努力和工作表现跟收入和发展之间有什么关系。

4.    好的业绩表现能够得到激励和认可

5.    出现重大违纪行为或持续不努力或业绩差的员工有退出通道

工作环境很重要，单个优秀的员工进入一个业绩差的团队，虽然你表现得很优秀，但如果和其他人的收入之间没有明显差异，就会产生不公平感，进而失去工作动力。

6.    学习和职业晋升机会

如何实现上述需要？

所 有这些员工的需要，也需要机制来保障和实现。公司规模越来越大后，如果员工没有受到公平对待、学习晋升机会没有保障的话，员工可能不怪公司领导，如果他们 知道领导也不愿意这样，的确是管理不过来、顾不上，但确实会因此而逐渐失去工作动力。因此，公司大了之后不是还是靠人管理，而要靠机制管理。

1.    职责和要求明确：岗位职责、任职要求

2.    部门之间、岗位之间工作流程梳理：流程节点时间结果要求明确

3.    上下之间分工与决策流程梳理：权限划分

4.    公平的薪酬福利标准：薪酬福利标准、决定因素

5.    奖勤罚懒的考核制度：公平对待员工、优秀员工得到承认

6.    优胜劣汰机制设置：新人才进入

7.    培养和激励员工成长的制度：培训、职业晋升通道设置

上 面列的员工需要的内容，和企业发展需要有很多类似，也需要规范化的管理体系来实现。也就是说，一个公司建立一套规范化的管理体系，最终对员工的发展和公平 来说也是必然的需要。因为公司大了以后，因为管理跨度的问题，领导是管不到每一个人的，领导虽然希望公平地对待每一个员工、每个员工都能更好地发展，但他 的愿望怎么能够在他管不到的地方也实现呢？这就要靠管理机制来保障，不能只是靠人来实现。因此，不论从企业还是员工个人发展的角度出发，当企业的人员规 模、业务规模发展到一定阶段，领导已经管不到每一位员工的情况时，就会发现，管理是一种客观的需要，并不是企业要约束员工或者员工要跟企业博弈的问题。管 理规范化和机制建立其实是对员工和企业之间关系的一种保护，企业需要依靠管理体系实现企业和员工之间的双赢。

小结
智放营销提醒，为止为什么要提升管理的一个简单的思路，试图告诉大家，无论什么类型的企业，发展到一定阶段管理是一个客观的需要。之 前讲过一个道理，好的机制是让坏人之间和平相处，坏的机制是让好人之间互相伤害。企业的管理规范化努力，本质上是对员工和员工之间关系的一种保护。