工业时代是竞争逻辑，而数字时代是共生逻辑。企业向数字时代转型，需要更新认知框架，沿着「可做」「能做」「想做」这三个维度进行突破，实现「跨界（突破产业条件）、连接（突破资源能力）、赋新（突破优势选择）」的组合。

数字时代与工业时代的环境有很多不同，相应的，企业的战略空间——无论是增长速度、价值创造与获取方式，还是战略举措——也发生了根本性的变化。今天我们看到的越来越多企业的例子都在印证这一点。

星移斗转，时移势迁，环境和战略的变化本身司空见惯。在漫长的工业化时代里，我们已经见证了很多企业的战略转型和起落高低，似乎新一轮数字化背景下的环境与战略变化并没有什么特别。但是，从工业化到数字化时代的跨越是巨大的。在表层的战略变迁之下，底层根本性的商业逻辑需要进行彻底转换。

我们将这一新的底层商业逻辑称为「数字战略的认知框架」。

1.向下看：更新认知框架

「战略认知框架」的转换是新一轮数字化大潮底层的根本支撑。

如果说，顶层环境与战略的变化是在「术」的层面演绎企业如何与环境匹配调谐，那么底层逻辑和认知的更新则是在「道」的层面阐释思考战略的支点应如何转换。所谓「有道无术，术尚可求也。有术无道，止于术」。今天，确实演绎出了许多玩法和打法——「边界突破」、「颠覆」、「打破行业的游戏规则」等层出不穷。但要真正把握数字化时代的命脉，不能仅仅停留在「术」的层面，而是要「向下看」，拷问底层的认知框架是否也相应地有所更新。只有上层的「术」和底层的「道」统一起来，才是真正做到了知行合一、道术兼修。

图1.认知框架的更新：

从「竞争逻辑」到「共生逻辑」

数字时代的战略认知框架从根本上是与工业时代不同的（图1.认知框架的更新：从「竞争逻辑」到「共生逻辑」）。在工业化时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个条块分明的空间寻求立足点，遵循的是「竞争逻辑」。竞争逻辑将企业视为在同一个竞技场上博弈对抗的对手，客户则是这场比赛的裁判。企业通过定义和不断加强自身的比较优势，满足客户的需求。谁把客户需求满足得更好，则能实现最终的目标——「赢」得竞争。因此，一直以来都有「商场如战场」的比喻，用来形容工业化时代的竞争态势和逻辑，不可谓不恰当。

走到数字化时代，最大的改变是：随着技术应用打开了人、产品、行业之间的连通性，资源和产业的边界约束条件发生了变化。如果说过去进行的是一个叫做「孤岛求生」的游戏的话，那么今天走进四通八达的城市后，我们发现「拿起武器拼得你死我活」这件事情变得不再必要。因为采用「共生逻辑」（而非「竞争逻辑」）其实可以活得更好。

共生逻辑将企业、客户、同侪、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，通过彼此滋养、相互促进推动生态的繁荣。在共生逻辑下，最终的目标不是「赢」，而是寻找生长空间；实现的方式也不是比别人做得更好（比较优势），而是追求客户价值——不仅仅是满足已有的需求，更是充分调动技术和应用的组合不断唤醒和创造需求。

要理解从工业化时代到数字化时代的变化，只研究技术趋势、战略方向、商业模式、组织形态等的演变是不够的。这些都是纷繁变化的现象。透过现象看本质，需要我们「向下看」，读懂底层认知框架的逻辑。

2.向内看：理解认知框架

从「竞争逻辑」到「共生逻辑」，究竟什么发生了改变？这就需要我们「向内看」，展开两套逻辑内部的维度，理解其联系与差异。

在经典战略体系内，战略主要回答两个问题：「主要战场（where to play）」以及「如何致胜（how to win）」。为了回答这两个问题，企业需要审视三个方面的因素。

第一是产业条件：通过分析政治、经济、社会、技术等环境要素（PEST模型）以及供应商、购买者、新进入者、替代者、竞争者等（波特五力模型）行业要素，判断产业的机会，即哪些是「可做」的。

第二是资源能力：通过分析价值链各个环节的要素禀赋，识别哪些是有价值、稀缺、不可替代、不可模仿的（VRIN模型），也就是可能的核心资产，从而判断企业的优劣势，即哪些是「能做」的。

第三是使命初心：也就是源于企业的愿景使命，发自初心，会选择哪些方向来发挥自身的优势，也就是哪些是「想做」的。

将这三个方面叠加在一起，可做、能做、想做，就可以清晰地定义出工业化时代下企业的战略空间。

产业条件（可做）+资源能力（能做）+优势选择（想做），最后能够回答战略的两大核心问题：到哪里玩，如何去赢。这是工业化时代下基于竞争逻辑的战略认知框架。这一框架在上世纪80年代就已经发展成熟，被一大批卓越的企业所应用和验证，到今天已经成为了商业教科书中的金科玉律。而走到数字化时代，很多边界条件都发生了改变。

图2.用认知框架重新定义战略空间

跨界。首先在「可做」方面，数字化技术打破了产业的边界，几乎一切都可做。比如：苹果公司究竟是在电子消费品行业、音乐娱乐行业、金融支付行业还是技术服务行业？恐怕已经很难分得清楚了。早年国内的两大互联网公司阿里巴巴和腾讯还分耕于电商和社交领域，但近年来它们早已水乳交融，在资讯、生活服务、零售、社交、支付、云服务等各个领域「抬头不见低头见」。于是，通过「跨界」，企业完全可以突破产业条件的界限，实现全新的价值组合。

连接。其次，在「能做」方面，数字化技术大大增强了企业链接和整合资源的能力，几乎一切都变得能做了。比如：过去要进入酒店行业，企业必须要具有房屋资产。但是今天只需要通过互联网平台，就可以连接成千上万有闲置房间的房主。在不拥有一间房的情况下，Airbnb就这样成为了酒店住宿领域绝对不可忽略的一股力量。通过「连接」——撬动外部商业生态中的资源，企业完全可以突破自身资源和能力的极限，提供几乎任何产品和服务。

赋新。当「可做」与「能做」可以几乎无限延展时，企业「想做」什么就变得尤为重要了。而这里的「想做」已经不局限于过去的在既定行业中成为翘楚。在数字技术的助能下，企业大有机会给价值主张赋予新的意义。例如：耐克抓住数字化大潮的机会，跳出了运动鞋售卖者的概念，将自己重新定义为了运动数据管理和分享平台，帮助人们更高效地管理和分享运动进程；味好美也从一个传统的卖调味料的企业转身一变成为个性化味觉和菜谱管理的数字平台，帮助人们发现和创造更多美味。

比较这两个不同的战略认知框架（图2.用认知框架重新定义战略空间），可以发现两者的出发点是完全不同的。

基于「竞争逻辑」的认知框架是站在企业的立场，考虑的是：企业所处的产业环境如何？企业拥有的资源能力如何？企业存在的使命初心如何？在整个系统中，企业居于中心的位置。

而基于「共生逻辑」的认知框架则是站在客户的立场，考虑的是：客户需要更新哪些价值主张、赋予什么新义？如何跨界进行价值的重组？连接哪些资源能力以满足新的需求？在这个系统中，客户走到了中央的位置，成为了企业关注的核心。这也呼应了数字化时代终究会回归到「以人为本，由物到人」的规律。

3.向前看：应用认知框架

如何从竞争逻辑到共生逻辑？应用我们所介绍的认知框架，沿着「可做」、「能做」、「想做」这三个维度进行突破，实现「跨界（突破产业条件）、连接（突破资源能力）、赋新（突破优势选择）」的组合，就是向数字化战略迈出了坚实的步伐。

在跨界（「可做」）维度上突破，我们要回答的问题是：在未来的3-5年甚至更长时间，行业的边界之内和边界以外将会发生什么样的变化？行业重构的机会和新的竞争将来自于哪？

在赋新（「想做」）维度上突破，我们要回答的问题是：随着技术的演进和社会文化与价值观等的变化，未来商业价值主张可以突破的更大空间在哪里？

在连接（「能做」）维度上突破，我们要回答的问题是：在新技术的赋能下，行业内外有哪些值得连接的要素，用来增强、更新、或突破现有的商业模式和价值范围？

当然，在不同情况下，各个企业对以上各个问题的回答和涉入程度可能不尽相同，由此会产生不同的组合（表1.四种组合模式及其应用实例）。

表1.四种组合模式及其应用实例

1.连接器。第一种组合是同时在「跨界」和「连接」上寻求突破，但并不赋予行业新的意义或定义新的价值主张。它扮演的更多是资源混搭者的角色，我们称之为「连接器」。知识付费领域的「得到」之于教育行业就是这样的例子。

「得到」通过搭建知识传播的平台，连接了数量可观的跨界资源——它将媒体人、投资者等原本游离于教育行业之外的个体纳入系统。通过这个平台，听者可以接收到更多元化的知识分享。但是平台本身并没有改变教育的实质，无论是形式还是内容都遵循旧法，只是媒介从线下搬到了线上。还有一个例子是快手：从GIF制作工具转型为短视频社区，快手连接大量的活跃用户资源，实现了视频/直播+社交的跨界。其中，社交的实质仍然不变，当然形式更为新颖。

2.重构者。第二种组合是通过连接行业外部的新资源，给原有的行业带来新的格局和视角。它同时在「赋新」和「连接」上突破，但不跨越行业本身，是在已有的界线内重构，我们称之为「重构者」。

中国平安进入互联网金融领域就是一个「重构者」的例子。它通过陆金所平台连接传统金融业务所不覆盖的需求，开展一系列基于互联网的金融业务。由于风险管理体系是基于另一套逻辑建立，互联网金融业务是对传统金融理念的赋新。可以说，像陆金所这样的互联网金融平台重构了金融行业的价值主张和整体格局。

e袋洗也是这样的「重构者」，通过构建平台，e袋洗将星罗密布的线下洗衣店聚集在一起，并提供上门取衣、统一价格、便捷送衣等标准化服务，使用户能够享受足不出户的新价值主张。「连接」+「赋新」，意味着e袋洗重构了洗衣服务市场，带来新的面貌。

3.颠覆者。第三种组合是同时在「赋新」和「跨界」上突破，但不连接原有系统之外的其他资源或要素。由于是跨界，对原有行业的在位企业来说面临的是非对称竞争，行业的游戏规则可能也会改变，因此这种组合被称为「颠覆者」。

滴滴的出租车业务就是这样的例子。滴滴平台依靠的是出租车市场中的存量车辆和司机，并没有连接增量的资源，但是通过实现数据、定位、导航等平台服务，在叠加了这些跨界元素后，重新定义了出行（赋新），可以说是颠覆了我们对传统出行惯例的认知。

内容平台「一条」主打生活短视频，在此基础上嫁接电商服务，实现了跨界。一条并没有连接诸如用户原创内容（UGC）的元素，而是保持统一的风格和水准。这也赋予了其「生活美学」的调性——高品味的内容与电商无缝衔接，也颠覆了传统电商的刻板印象，带来焕然一新的体验。

4.新物种。第四种组合是同时在「赋新」、「跨界」和「连接」这三个维度上进行突破。它重新定义了客户的需求，重新定义了产业，也重新定义自身的资源能力边界，因此可以被称为「新物种」。

永辉超市的超级物种体验店就是这样的一个例子。超级物种集合了零售、餐饮、外卖、电商等功能，产生了全新的价值主张。同时，为了实现这些高复合性的功能，永辉连接了诸多原本自身不具备的能力，如店内的餐饮供应、外卖配送服务等，都来自于跨界领域。这是脱胎于零售业，但又完全不同于零售业的「新物种」。无人车也是汽车行业中的「新物种」，它结合了车联网、无人驾驶、新能源电池等新技术，同时连接了内容、周边服务等生态元素，使之成为完全有别于传统汽车的「超级移动终端」。

「连接器」、「重构者」、「颠覆者」、「新物种」，这四个名词背后代表了对认知框架维度突破的不同组合。寻求数字化战略的企业可以根据客户需求、自身情况和环境条件进行选择和应用。

结语：探寻可持续的数字化战略

在现阶段，很难说在「连接器」、「重构者」、「颠覆者」、「新物种」这四种组合中，哪一种模式更易成功或更易失败。我们倾向于将它们视为通向数字化时代的道路上，不同企业所进行的探索——由于起点和目标不同，各自采用的路径有所不同而已。

图3.可持续数字化战略的实现路径

从终极来看

我们相信可持续的数字化战略是同时在「赋新」、「跨界」、「连接」这三个维度上不断突破的。它是一种动态的均衡，而非静态的快照。

首先，通过「赋新」，企业要追求的客户价值得到了清晰的界定，由此可以定义跨界的目标——需要提供的要素组合是什么。

其次，通过「跨界」，企业所要涉及的价值网络的范围变得明确，由此可以识别哪些资源能力是已有的，哪些是要发展的，哪些要依靠连接来加以实现。

最后，不断连接的资源汇聚在一起后，通过整合与组合，产生互动、重构和演变，可能会涌现出新的商业意义，又重新回到了「赋新」的维度上。这样，其实「赋新」、「跨界」和「连接」之间就形成了互为促进的循环（图3.可持续数字化战略的实现路径）。

以亚马逊为例：最初它通过建立电商平台将种类丰富、价格优惠的图书呈现在同一个平台上，提供与传统书店不同的价值主张（赋新），之后亚马逊引入商家开展第三方平台业务（连接），并通过一系列的自建、收购、合作等围绕客户需求拓展服务和业务边界（跨界）。基于技术、数据、客户关系等资产，又衍生出了面向B端的AWS（云服务）、FBA（物流交付服务）和面向C端的Amazon Go（无人线下店）、Echo（智能音箱）等业务（赋新）。在这个循环的过程中，亚马逊的业务范围不断丰富，与客户的关系也持续深化。

探寻可持续的数字化战略，要求我们摒弃「一劳永逸」的静态思维，而是要在认知框架各个维度的不断突破中，寻找动态的均衡。在新的情境下，客户的需求以前所未有的速度变化着，技术的突破也赋予企业不断连接跨界资源、尝试新商业模式的机会。这意味着：不同于工业化时代，数字化时代的战略需要在迭代中不断自我更新。